63% potencjału finansowego swoich strategii. Tyle przeciętna firma z niego wyciąga. Ponad jedna trzecia nie osiąga nawet połowy zakładanych rezultatów. Liczby są jednoznaczne od lat i wciąż niewygodne.
Przygotowanie strategii pochłania od trzech do sześciu miesięcy pracy kluczowych osób w organizacji. Kończy się zatwierdzeniem rocznego planu operacyjnego i - zazwyczaj - powrotem do rytmu bieżących spraw. To nie jest obserwacja z jednej firmy. To wzorzec udokumentowany w dziesiątkach badań. I widoczny tak samo w polskich firmach produkcyjnych i budowlanych, jak w korporacjach z Fortune 500.
Badanie Marakon Associates opublikowane w Harvard Business Review (2005) na próbie 197 członków kadry kierowniczej: firmy realizują średnio 63% potencjału swoich strategii. Ponad jedna trzecia organizacji realizuje mniej niż połowę zakładanych rezultatów.
Badanie HBR z 2015 roku - ponad 8 000 menedżerów w 250 firmach - ustaliło, że dwie trzecie do trzech czwartych dużych organizacji nie wdraża skutecznie swoich strategii.
Project Management Institute, raport Pulse of the Profession: organizacje tracą przeciętnie 109 milionów dolarów na każdy miliard zainwestowany w projekty strategiczne. Tylko 56% inicjatyw osiąga zakładane cele.
McKinsey: około 70% transformacji nie osiąga zakładanych celów. Spośród tych, które osiągają je w pierwszym roku, jedynie 12% utrzymuje rezultaty przez kolejne trzy lata.
Bain & Company przebadał 426 firm realizujących duże zmiany strategiczne. Tylko 12% osiągnęło lub przekroczyło zakładany poziom ambicji. Blisko 70% zadowoliło się rozwodnionym wynikiem.
Firmy tracą średnio 37-50% potencjalnej wartości strategii w przejściu z sali zarządu do codziennej operacji.
Według badań w blisko 70% przypadków źródłem problemu nie była zła strategia, lecz jej złe wdrożenie. PwC Strategy& w badaniu ponad 6 000 liderów: blisko 65% prezesów ocenia egzekucję jako trudniejszą od tworzenia strategii.
HBR (2015) zidentyfikował pięć mechanizmów, które najskuteczniej rozkładają egzekucję. Każdy ma konkretny wymiar liczbowy.
Powracający schemat - widoczny zarówno w danych, jak i w praktyce - można nazwać jednym zdaniem: „nadzieja, że zatwierdzenie strategii uruchomi zmianę bez żadnego mechanizmu egzekucji".
Economist Intelligence Unit (2013), badanie 587 członków kadry kierowniczej: tylko 50% respondentów uważało, iż wdrożenie strategii otrzymuje właściwy poziom zaangażowania zarządu. 28% przyznało wprost, że projekty strategiczne nie uzyskują wymaganego sponsoringu na poziomie zarządu.
Strategia istnieje w dokumencie. Nie w kalendarzu, nie w agendzie spotkań, nie w systemie premiowym.
Firmy, które radzą sobie z egzekucją lepiej niż inne, nie mają lepszych strategii. Mają lepiej zaprojektowany mechanizm działania - jasne prawa decyzyjne, czytelne priorytety na każdym poziomie, rytm operacyjny utrzymujący kierunek oraz system motywacyjny, który nagradza to samo, co deklaruje strategia.
McKinsey: firmy stosujące kompleksowe podejście do egzekucji strategii osiągają wskaźnik sukcesu na poziomie 58% wobec 26% przy podejściu wybiórczym.
W pracy z polskimi firmami produkcyjnymi i budowlanymi widzimy ten wzorzec konsekwentnie. Firmy rosną, plany strategiczne są zatwierdzane, a po roku wyniki są tam, gdzie były. Nie dlatego, że strategia była zła. Dlatego, że nie było mechanizmu, który mógłby ją dowieźć. To jest punkt startowy każdej naszej diagnozy w The Sparring Partners.
Firmy, które radzą sobie z egzekucją, nie mają lepszych strategii. Mają lepiej zaprojektowany mechanizm działania. To jest różnica między strategią jako dokumentem a strategią jako systemem.
Następny krok
